Kes organisatsiooni tiime juhivad: personaliinimesed või tiimijuhid? Tundub täiesti nüristava küsimusena, sest vastus on ju täiesti ilmselge – tiimide, osakondade juhid. Miks on sellisel juhul aga valdav lähenemine, et personalitiim peab üksi uued inimesed leidma?

Hämmastavalt sageli on tiimijuhtide ootus see, et personaliosakonnale esitatakse leia-mulle-sobiv-inimene-tellimus, selle peale klõbistab värbaja paar päeva LinkedInis ja toob tiimi sobivad töötajad kandikul kuu-kahe pärast kohale. Unustatakse, et lahendatakse tiimijuhi probleemi – ärieesmärkide täitmiseks pädeva tiimi komplekteerimine. Kandidaatide põhiline hindaja ei peaks seega olema personaliinimene. Vaja on tiimijuhi ja värbaja tandemit, kus üks täiendab teist.

Otsime proaktiivset tiimiliiget

Kujuta ette ilusat maja. Olgugi et ülesanne on lihtne, võin kihla vedada, et meie ilusad majad erinevad teineteisest kardinaalselt. Ühise arutelu käigus ja oma ilusat maja kirjeldades on meil võimalik meie arusaamasid esteetikast ning arhitektuurist aga üksteisele lähemale tuua. Sama kehtib värbamise planeerimisel.

Värbamisprotsess peaks algama sellest, et värbamisjuht (loe: juht, kelle tiimi värvatakse) ja värbaja istuvad koos maha ja arutavad, keda meeskonda otsitakse ja miks. Milliseid tehnilisi oskusi tiimis vaja on? Milliseid neist oleme valmis kohapeal arendama, milliseid meie õpetada ei saa? Millised väärtused ja pehmed oskused (soft skills) sobilikul kandidaadil on? Kui otsitakse proaktiivset inimest, siis mida tähendab proaktiivsus selles tiimis?

Vaja ei ole pikka arutelu, vaid värbaja ja värbamisjuhi ühele lehele toomist, ühist sõnavara. Mõlemad pooled peaksid suutma õige inimese ära tunda. Selleks on abiks hindamiskaart (scorecard), mis annab selge raamistiku ja aitab keskenduda kõige olulisemate kompetentside hindamisele.

Kivi ei ole siinkohal vaid tiimijuhtide kapsaaias. Sageli näeme, et ka värbajatel puudub värbamise ettevalmistamiseks vajalik süsteemsus. Nad kiirustavad. Oluline on mitte unustada, et vaid põhjalik ettevalmistus aitab hiljem mitmeid murekohti ennetada ja toob lõpuks edu. Ka Google’i personalidirektor Laszlo Bock nentis, et parim viis värbamiseks on tegelikult uskumatult struktureeritud ja igav.

Hindamiskaart aitab hiljem inimest paremini juhtida

Millised on inimese tugevad ja nõrgad kompetentsid või oskused? Kuidas saame teda toetada? Mis teda motiveerib ja kuhu ta pikemas perspektiivis jõuda tahab? Kuidas ta meeskonda sobib? Milline on seis kandidaadi motivatsiooniga? Kas ta on õppimisvõimeline? Mis on tema potentsiaal? Selge ja läbipaistev hindamisprotsess aitab hiljem inimest paremini juhtida, vältida arusaamatusi ja hoida üleval töötaja pühendumust ja rahulolu.

Mingil põhjusel eeldatakse, et üksnes kandidaat peab värbamisel vaeva nägema, ettevõte või tiim aga mitte. Hindamiskaart ei ole vaid personalitöötaja tööriist. Edukas organisatsioonis panustavad värbamisprotsessi nii värbajad, tulevase kandidaadi meeskonnaliikmed kui tulevane juht ise. See tööriist on kõigile. Pingutus peaks olema vastastikune: ka juhid peavad oma mõtete ning kogemusega panustama ja märkimisväärselt aega investeerima. Kui juht ja tiim juba algusest peale oma tiimi komplekteerimisest ei huvitu, siis ei teki seal tiimis hiljem ka usaldussuhet.

Tööturgu „nagu vanasti“ enam ei ole

Eesti töötajal on valikuvõimalusi kordi rohkem, kui neid aastakümneid olnud on. Tööturg on globaalne, mistõttu ei ole inimesed enam ühe tööandja suhtes nii suure pühendumusega kui vanasti. Sarnase või parema töö võib ka mujalt leida, sh välismaalt. Ärikultuur ja inimeste väärtused on muutunud.

Kuna pea kõigi organisatsioonide n-ö tehniline tase on tõusnud, vahetatakse töökohti üha enam mitte palga ja töötingimuste, vaid inimeste ja töökeskkonna pärast. Eelistatakse sõbralikke, usaldavaid, avatud kollektiive. Soovitakse paindlikku töökorraldust, kodukontori või mobiilse töö vabadust. Põhiline mõõdik on inimesed, mitte ettevõtte finantsseis. Juhtidelt eeldab see oma pehmete oskuste teadlikku arendamist, inimlikku suhtlust ja usalduslikku lähenemist oma töötajatesse.

See tähendab, et ka värbamismaastik on muutunud. Pigem väiksel tööjõuturul ning töötajate vähese pühendumuse tingimustes tuleb selleks, et kandidaadist organisatsiooni pikaajaline partner teha, rohkem rõhku panna korralikule ettevalmistusele ja kogu tiimi kaasamisele läbi kaalutletud hindamise värbamisel.

Värbamist põhjalikult planeerides, oskuslikult juhtides ning juhina oma ootusi selgelt sõnastades on mitmeid töötajate voolavusega seotud probleeme lihtne ennetada. Juba intervjuul vesteldes peaks juht uue töötaja kohta oma tiimis ning juhtimisstrateegias selgelt ette kujutama. Vastutuse võtmine, pehmete oskuste arendamine ja oma inimeste äratundmine võtab kindlasti aega ning kõik värbamised ei saagi alati õnnestuda, ent oluline on ots lahti teha. Adekvaatset kandidaati oskab ju ära tunda vaid tiimi juht ise.

IT Talenti värbamispartner Jelena Laudver.