Кто руководит командами в организации: сотрудники отдела персонала или руководители команд?

Вроде бы совершенно нелепый вопрос, потому что ответ очевиден – конечно же, руководители команд. Но почему в таком случае преобладает подход, что отдел по персоналу должен искать новых людей в одиночку?

Довольно часто руководители команд ожидают, что, подав в отдел персонала заявку на поиск подходящего человека, рекрутер пару дней пощелкает в LinkedIn и преподнесет на блюдечке подходящих кандидатов через один-два месяца. При этом забывают, что речь идет о решении задачи руководителя команды – комплектация компетентной команды для выполнения бизнес-целей. Поэтому оценка кандидатов не должна быть только обязанностью специалиста по персоналу (рекрутера). Здесь нужен тандем руководителя команды и рекрутера, в котором один дополняет другого.

Ищем инициативного члена команды

Представьте себе красивый дом. Хотя задача простая, держу пари, что наши красивые дома кардинально отличаются друг от друга. Однако в ходе совместного обсуждения, описывая свой красивый дом, мы сможем сблизить наши представления об эстетике и архитектуре. То же самое и с планированием набора персонала.

Процесс найма должен начинаться с того, что менеджер по найму (другими словами: руководитель, в команду которого требуются новые сотрудники), и рекрутер садятся вместе и обсуждают, кого ищут в команду и почему. Какие технические навыки нужны в команде? Какие из них мы готовы развивать на месте, а каким обучать не можем? Какими ценностями и личными качествами (soft skills) должен обладать подходящий кандидат? Если ищут проактивного человека, то что означает проактивность в этой команде?

Необязательно вести долгую дискуссию, но нужно свести рекрутера и менеджера по найму к общему знаменателю, общей лексике. Обе стороны должны уметь распознавать нужного человека. Этому способствует оценочная карта (scorecard), которая обеспечивает четкую основу и помогает сосредоточиться на оценке ключевых компетенций.

Здесь упреки не только к руководителям команд. Мы часто видим, что рекрутерам также не хватает систематичности при подготовке к процессу найма. Они торопятся. Важно не забывать, что только основательная подготовка поможет в дальнейшем обойти многие проблемные места и, в конечном итоге, принесет успех. Ласло Бок, бывший HR-директор Google, также как-то сказал, что лучший способ найма на самом деле невероятно структурированный и скучный.

Оценочная карта помогает в дальнейшем лучше управлять человеком

Каковы сильные и слабые компетенции или навыки человека? Как мы можем его поддержать? Что его мотивирует, и к чему он стремится в долгосрочной перспективе? Как он вписывается в команду? Какова мотивация кандидата? Способен ли он учиться? Каков его потенциал? Четкий и прозрачный процесс оценки помогает в дальнейшем лучше управлять человеком, избегать недопонимания и поддерживать приверженность и удовлетворенность работника на высоком уровне.

Почему-то предполагается, что только кандидат должен при найме прилагать усилия, но не организация или команда. Оценочная карта – это инструмент не только для специалиста по персоналу. В успешной организации в процесс найма вносят свой вклад рекрутеры, члены команды будущего кандидата и сам будущий руководитель. Это инструмент для всех. Усилия должны быть обоюдными: руководители также должны вносить вклад своими мыслями и опытом, и инвестировать внушительный временной ресурс. Если руководитель и команда с самого начала не заинтересованы в комплектации своей команды, то в такой команде в дальнейшем не разовьются и доверительные отношения.

Рынка труда «как в былые времена» больше нет

У работника в Эстонии в разы больше возможностей выбора, чем было несколько десятилетий назад. Рынок труда глобальный, поэтому люди больше не привязаны к одному работодателю так сильно, как раньше. Аналогичную или лучшую работу можно найти где угодно, в том числе и за границей. Изменились деловая культура и ценности людей.

Поскольку так называемый технический уровень почти всех организаций повысился, рабочие места все чаще меняются не из-за заработной платы и условий труда, а из-за людей и рабочей среды. Предпочтительны дружелюбные, доверяющие, открытые коллективы. Люди хотят гибкой организации труда, возможности работать из дома или мобильной работы. Главный показатель – это люди, а не финансовое положение компании. От руководителей требуется сознательное развитие своих личных качеств, человеческое отношение и доверие к своим работникам.

Это означает, что ситуация с наймом также изменилась. На довольно небольшом рынке труда и в условиях малой заинтересованности работников, чтобы сделать из кандидата долговременного партнера организации, необходимо уделять больше внимания надлежащей подготовке и участию всей команды в процессе найма, используя взвешенную оценку.

Тщательно планируя процесс найма, умело управляя и четко формулируя свои ожидания как руководителя, легко избежать многих проблем, связанные с текучестью персонала. Уже во время собеседования руководитель должен четко представлять себе место нового сотрудника в своей команде и в стратегии управления. Принятие на себя ответственности, развитие личных качеств и распознавание подходящих кандидатов определенно потребуют времени, и не всегда решения по найму могут оказаться успешными, но важно положить начало. Ведь распознать адекватного кандидата руководитель команды может только сам.

Партнер по найму персонала IT Talent Елена Лаудвер  [email protected]